德國加工技術，令人深思！

更新日期（qī）：2016-11-01 21:14:57

在這個時代談“忠誠”，似乎（hū）有些偽善。但很多德國人進（jìn）入了一（yī）家他（tā）們認為很棒的公司後，服役20年以（yǐ）上很常見，甚至有（yǒu）些終（zhōng）身不換東家。在寶馬工廠，就有很多工人（rén）在寶馬幹了四十年（nián）上下，員工的高忠誠度是（shì）德企的特色。

在（zài）德國漢（hàn）諾威的商用車展上，我問（wèn）戴姆勒卡客車中國有限公司總裁兼CEO Robert Frederick Veit，為什麽（me）德國企業員工對老板很忠誠。這位身材高大，語速很快，語鋒犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯說：“看看我就知道了。我在戴姆勒（lè）工作了22 年，從學徒做起，之後很（hěn）幸運的參加了管理培（péi）訓，一步步走到今天的崗位，難道還不是個好例子？”

22年沒換東家很難麽？Robert Frederick Veit解釋說：“ 公司發展很穩健；國際化程度很（hěn）高；給員（yuán）工很多機（jī）會—我自然不會（huì）跳槽。眼下，Robert Frederick Veit的任務是在中（zhōng）國銷（xiāo）售100%德國製造的奔馳卡車。他說：中國的國產卡車價格低（dī）於35萬人民幣，奔馳卡車的售價是70萬到100萬人民幣。目前，高端卡車在中國市場占比隻有2%，剩下的都是大眾（zhòng）市場。在並不（bú）浮誇也不炫富的卡車界，他要（yào）說服越來越多的中國人買奔馳豪華卡車，任務挺（tǐng）艱巨。

現在，中國顧客下單，可以提要求（qiú），德國工廠進行“量身（shēn）定做”，以更好（hǎo）地服務中國客戶。做（zuò）這麽富有挑戰性的工作，Robert Frederick Veit說：現在的工作是特別棒的學習機會。

德企有重視（shì）人力的傳統，國際化（huà）後（hòu）也會把“德國（guó）式HR”搬到海外公司或是工廠，四處俘獲員工心，效（xiào）果卓著。德國化工製造企業巴斯夫(BASF)集團人（rén）力資源總裁Wolfgang Hapke博士接受新浪（làng）財（cái）經專訪時確認：全球來看，巴斯夫全球員工在入職後（hòu）的（de）前三年，自願離（lí）開公司的比例平均為（wéi）1.3%。歐洲的員工流（liú）動率為0.6%，北美為1.5%，亞太為3.6%。

另一家德國大型（xíng）企業高管透露，在德國，他們公（gōng）司在部門總管級別的員工流動率隻（zhī）有不到1%，當然，因為在中國和印（yìn）度，人們比較樂意跳槽，所以這個比率要高一些。即（jí）使如此，德國（guó）公司員工流動率依然比當地市（shì）場的同行們低得多。

對於“德國式HR”，羅蘭（lán）貝格戰略谘詢公司的創始人及監事會主席羅蘭-貝格（gé）(Roland Berger)點評說：德國企業，或者說歐洲企業對員工的尊重，已經成為歐洲特色，主要（yào）體現（xiàn）是關懷普通員工的身心健康。但（dàn）在美國企業看來，股東價值可能更重要。發展到今天的規模，中國企業家接下來該怎麽走，可能需（xū）要找一條最合理的路。未必是歐洲模式，也未必（bì）照搬美國模式（shì）。

▌德國企業人力成本高在哪兒

德國聯邦政府雖然很專注於保（bǎo）持就業增長率和提升生產（chǎn）力，但首要前提是公民實際收入必須增加。這個原則一直十分明確。哈佛商業評論之（zhī）前發評論說，德國人的薪水和各項福利比美國（guó）高出66%。更重要的（de）是，美國收入差（chà）距的不斷加大，這在美國社會很具爭議。

新年伊始，德國政府就開始發福利，其中一條就是最低工資定在大約1.1萬人民幣。

若在西歐國家做一個比（bǐ）較，德國的工（gōng）資（zī）也沒高得離譜。從（cóng）1月1日起，逐步推行稅前每小時（shí）8.5歐元(約合人民幣（bì）62元)的最低工資標準。這低於盧森堡最低時薪11.1歐元(人民（mín）幣81元)；法國9.53歐元(人民幣（bì）69.6元)；略高（gāo）於英國(6.5英鎊，約合人民幣61.38元)。

但事實上，在現實操作中，德（dé）國這輛工業戰車（chē）對公民待遇保障又著實令人（rén）望塵莫及。德（dé）國經濟被定義成世界上最（zuì）健全的經濟。是（shì）不是“最健全”很難說（shuō），但德國式福利的確有很多可圈可點之處。

例如，如（rú）果（guǒ）德國工人不想兩地分居，勞動局可以（yǐ）支付行李搬運費。又例如，父母（mǔ）雙（shuāng）方雙職工又要帶孩子（zǐ），二人可以有一人申請帶薪假在家帶孩子，薪水為（wéi）原工（gōng）資65%。若一（yī）方無業，則（zé）可申請每月300歐元的（de）補貼。這份福利叫“父母金”，很多國家聞所未聞。

過去十（shí）年，針對勞工市場（chǎng），德國政府進行了多項改革，除了對其中對有孩子的家（jiā）庭，或單親（qīn）父母有很（hěn）多特殊政策，政府還（hái）催生了很多“迷你（nǐ）工作”—即以（yǐ）短工形式存在的工作，工（gōng）資低但雇主繳納（nà）社會（huì）保險（xiǎn）。

這種工作時間靈（líng）活的小零工豐富了德國的就（jiù）業市場，保證了就（jiù）業（yè）率，減輕了很多企業的（de）負（fù）擔。法國之前就有官員公開指責德國大量 “迷你工作”的存在對法國的就（jiù）業市場造成了惡劣的影響。這都是後話了。

先（xiān）不說聯邦政府的態度，從企（qǐ）業層麵來說，與寒酸（suān）的最低工資相比，大多數德國（guó）企業給工人發工資時出手其實大方。

EM Motive主席Alex Humpert坦言，他們在德國Hildesheim工廠一線工人的薪資按（àn）小時計（jì），時薪（xīn）大約在36歐元到40歐元之間。一周工作（zuò）時間大約（yuē）為40個小時。這樣計算下來，一名熟練技工的（de）月薪約為6400歐元（yuán）。

采訪中還有德企的管理層對新浪財經私下說：寶馬車（chē）的一條生產線可能就（jiù）價值幾百萬歐元甚（shèn）至更高（gāo），這些生產線上的工人也（yě）待遇豐厚。德（dé）國產（chǎn）品（pǐn）售價高，背後的人力成本真是（shì）不容小覷。

德國化工製（zhì）造（zào）企業巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說：“除了按（àn）照市場水（shuǐ）平（píng）設定工資，巴斯夫承（chéng）諾應有的福利，個人發展的機會以及（jí）舒適的辦公環境。在很多國家，員工除了享受養老保障，還有補充醫療保險，以及（jí）股份項目，也就（jiù）是投資公司股份享受收（shōu）益—這都是為（wéi）了鼓勵員工（gōng）做巴斯夫的‘老兵’。”

那些讓員工感覺沒有歸屬感的企業，我覺得是（shì）公司把（bǎ）錢看得（dé）太重了，對（duì）員工不夠（gòu）好。一家企業要辦得長久，關注的重（chóng）點就應（yīng）該是公司的（de）長期目標，而不是盯著短期利潤。當一家企業發展到（dào）幾萬人（rén），甚至（zhì）幾十萬人的規模，所謂企業的‘中央集（jí）權’式（shì）慣例已經很難奏效了，每名員工必（bì）須都要能得到驅動（dòng）力（lì），薪（xīn）水、福利和公司氛圍同等（děng）重要。

一位（wèi）不願具名的（de）德企高層對新浪財經坦言。德國聯邦政府雖然很（hěn）專注（zhù）於保持就業增長率和提升生產力（lì），但首（shǒu）要（yào）前提是公民實際收入必須增加。這個原（yuán）則一直十分明確。哈佛商業評論之前發評論說，德國人的薪水（shuǐ）和各項福利比美國高出66%。更重要的是，美國收入差距的不（bú）斷加大，這在（zài）美國（guó）社會很具爭議。

▌工業4.0時（shí）代的（de）新型員工關懷（huái）

在對（duì）寶馬（mǎ）的采訪中，我（wǒ）學會了一個新英文單詞，叫“人體工程學”。對於如何關懷工人（rén），寶馬的廠房一直有口碑（bēi）。在寶馬德國（guó）Dingolfing工廠，對（duì）於一些年齡大的工人更是貼心，從（cóng）廠房設置到醫療護理，甚（shèn）至理療師都有一條龍服務。

“人體工程學”這個詞在寶馬（mǎ）的生（shēng）產部門出現頻率很高，主要（yào）因（yīn）為他們認（rèn）為（wéi）工廠生產線的設置和安裝必須（xū）考慮到（dào）適合人體結構。這些符合人體工程學基本原理的（de）零部件和生產線，都體現都在細節中。

例如特殊的木地板，可以顯（xiǎn）示更（gèng）大字體（tǐ）的旋（xuán）轉架（jià）顯示屏（píng）；為（wéi）防止工人站立過久所隨（suí）處提供舒適板凳；為防止（zhǐ）員工（gōng）閃到腰所做（zuò）的可調整高度的貨架；為視力（lì）不好的員工加強照明度。在交班的間隙，工人們甚至可（kě）以在廠房內休息（xī）間裏提供的便利（lì）床上小憩。

寶馬集團生產部發言人（rén）Saskia Ebauer解釋說（shuō）：“自動化可以很大程度解（jiě）放人力（lì），一些需要不斷重複，又消耗體力的（de）簡單任務時以後都可以交給機器人，由他們承擔所有繁（fán）重勞動，這也是（shì）未來工廠的特征。即使如此，人力依然是工廠運營的重要組成。” 所以寶馬一直朝著把（bǎ）員工照顧好的方（fāng）向努力。

寶馬（mǎ）集團有70%的員工（gōng）都在德國工作（zuò）。寶馬集團的（de）用人原則和人力資源計劃，基本可以與德國的情況（kuàng）相匹配。他們的分析數據顯示：到2020年，德國工人的（de）平均年齡50歲以上的比例將（jiāng）從15%增長到（dào）超（chāo）過（guò）35%。

在2004年，寶馬集團發起了一個全麵的“今天為（wéi）明天”(Today for Tomorrow)的項目，主要就是探究如何在工人年紀變大的同時，還（hái）可以保證工人們的創新力和生（shēng）產力。

“簡而言之，我們要創造適合各年齡段的工作環境。其實並沒（méi）有（yǒu）所謂的‘老年生（shēng）產線’，更沒有‘輕（qīng）量級工作站’，隻有可適合各年齡層的生產線。即使是年輕的工人，也（yě）要保（bǎo）證（zhèng）他們在歲（suì）數增長的（de）同時身體健康，可以長期保持生產力。”Saskia Ebauer說。

▌員（yuán）工有多忠誠取決於老板有多好

再來說（shuō）說弗朗茨-菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他1975年（nián）大學（xué）一畢業就（jiù）進入博世公司做培（péi）訓生，理由是博世的工人待遇好，投（tóu）入研發和設備出手闊綽。28年（nián）後，菲潤巴（bā）赫從培訓生升至博世公司主席（xí）。前年7月，他受任（rèn）公（gōng）司監（jiān）事會主席，並成為博世工業信托公司(RBIK)合夥人。

“為什麽我會一（yī）直在這家（jiā）公司工作，因（yīn）為這家公司的國際化（huà）程（chéng）度相當高：350個國家的生意運作，不同的業務（wù）板塊，意（yì）味（wèi）著不用換公司，就可以學到（dào）很多，給每（měi）個人的機會巨大。我曾（céng）經在美國工作一段時間，又在不同的生意板塊都有工作經曆。所（suǒ）以我從來沒有想過要離開這間公司，事實是，我都找不到要離開的理由。對於其他忠實的員工，我覺得他們是對於我們公（gōng）司的運作模式很滿意（yì）。”菲潤巴赫不跳槽的理（lǐ）由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。

我問菲潤巴赫：“假設一位才華橫溢的年（nián）輕人（rén）應聘博世公司的職位，可他三年內換了三家公司，你是否（fǒu）會聘用他（tā）？”

菲潤巴赫（hè）笑答：“他根本不可能從（cóng）我這（zhè）裏獲得麵試的機會。‘持續性’對於我們公司是十分重要的。所有作出的承（chéng）諾，都要去履行，而且（qiě）不能中斷。”他說。

戴姆勒（lè）卡車中國合資項目總裁（cái）兼（jiān）北京福田（tián）戴姆勒汽車有限公（gōng）司執行（háng）副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言：“德企的員工忠誠度很高，是因為企業文化的問題：公司肯對（duì）員（yuán）工投資（zī），讓（ràng）員工開心。員工自然（rán）也會付出更多，對老板忠誠。這是雙向的。”

當（dāng）然，所謂“投資”，不止（zhǐ）是薪酬那麽（me）簡單。給員工不斷學習提升（shēng）的機會，是很多德企的留人（rén）秘訣。

進（jìn）一步培（péi）訓看起來（lái）是鼓勵員工“終身學習”，可在巴斯夫（fū）(BASF)集團人力（lì）資源總裁Wolfgang Hapke看（kàn）來，保障員工有終身（shēn）學習的（de）機會也是對巴斯夫未來的投資。對員（yuán）工持續培（péi）訓是為了未來（lái）的人力需求有所保障。

與很多優（yōu）質德企一樣，巴斯夫（fū）集團在金融危機（jī）時也沒有裁員（yuán），這是因為他們為了渡（dù）過難關（guān）采取了很多措（cuò）施，包括減少超（chāo）時工作，控製成本，更靈活調動人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉做臨時職位或者是調動到其他崗位。

“事（shì）實證明，在金融危機期間，要避免企業裁員是完全（quán）可（kě）能的。”Wolfgang Hapke說。