模具工廠車間管理：降低成本的五種途徑

更新日期：2017-02-18 14:35:06

一個企（qǐ）業的核心競爭（zhēng）力就是要做到（dào）：高質量，低成本。高質（zhì）量才（cái）有資格活著，低成本才能對客戶有（yǒu）吸（xī）引力。

一、降低成本先看心態
許多企業一講到成本，就認（rèn）為是財務（wù）部或成本會計的事，而大部分員工又認為，“我不是老（lǎo）板（bǎn），成本與我無關”；“公家（jiā）的東西，不用白不用”；“節約了成本，我有什麽好處？”

其實，成本下降需要每個人的參（cān）與。首先作為企業的決策階層，需要有（yǒu）投資的概念，這是決定（dìng）和影響著企業成本形成的（de）基本條件；其次是企業的工程人員和管理人員（yuán），他們影響著產品設計和生產成本的耗費水平；三是企業的（de）供應和銷售部門的員（yuán）工，他們（men）的業（yè）務活動影響著材料物資的采購成本及產（chǎn）品銷售費用水平。所以說，成（chéng）本是與每個人息息相關的。

因此降低成本首先取（qǔ）決（jué）於心態，員工對成本（běn）的（de）心態與企業文化有關（guān）。總體上講，可以分（fèn）為4種心態： 

1 給老板打工。這種（zhǒng）心態下的企業，成本將永遠降（jiàng）不下來。

2 給自己打工（gōng）。如（rú）TCL的看板管理，在員工通道處放5塊板，分別（bié）標注產量、質量、消耗、成本、班組業績情況，這時（shí）員工關注自己的工作成效的同（tóng）時，會不自（zì）覺地和別人比，這樣能激發員工（gōng）朝企業要求的目標發展，也能轉移對上級的不滿。通過建立假想（xiǎng）敵人機製，員工會盯著自（zì）己的對手進行自我激勵（lì）。

3 給團隊做事。也就是把個人變得很渺小，而把團隊放得很大，比（bǐ）如說海爾（ěr），從（cóng）來不獎勵個人而是獎勵班組，包括招人也（yě）是班組說（shuō）了算，也（yě）正因如（rú）此（cǐ），海爾的許多製度包（bāo）括成本控製才得以執行。

4 為信仰（yǎng）而戰型。這也是企業的最高境界（jiè），員（yuán）工在思想上會有高度的統一。
二、降（jiàng）低成（chéng）本從消除浪費根源開始

如（rú）果浪費不消除，是很難把成本降下（xià）來的。豐田一（yī）直以（yǐ）消除浪費為目標，用了近70年的時間，進（jìn）行成本減半。

消除浪費的方法主要有2種：　　
第一種方法是倡導節約文化（huà），杜絕（jué）浪（làng）費

首先，要在（zài）企（qǐ）業內部倡導節約（yuē）文化（huà），讓節約成為企業的一種精神，讓節約意識深入每個員工的心田。

其次，要抓住決策龍頭，避免全局的浪費。決策（cè）節約是影響全局的節約，建立節約型企業首先應從科學決策開始，以最小的投入獲得最大的產出，才是對企業最大的節約。

第（dì）三，要（yào）從細（xì）節入手，節約要體現在點滴之中，通（tōng）過精（jīng）細化管理，用製度把利潤（rùn）擠出來。人們都很羨慕世界500強企業，仔細分析的話，它（tā）們又是最扣門的企（qǐ）業，如豐田，在全世界無分公司，無辦事處，隻在名古屋有個銷售（shòu）中心。而沃爾瑪的亞洲總部在北京一個小胡同裏，辦公（gōng）室隻（zhī）有260平（píng）方米，沒有會議室，合（hé）同都是在胡同口的馬路上簽的，而（ér）且做廣告從不請名星，而是讓員（yuán）工做，當做對員工的獎勵。當（dāng）年沃爾瑪亞洲總裁下飛（fēi）機時包裏提著計算器（qì），當看到一個合適的位置時，把（bǎ）計算（suàn）器拿（ná）出來，把房間的尺寸計算好後就開始招商，用交（jiāo）來的進店費來付房東的房（fáng）租，賣場的管（guǎn）理學習的是日本豐田的看板（bǎn）管理，倉庫（kù）的處理能準確到（dào）賣（mài）場3天的量，精（jīng）細化管理使沃爾瑪始終具有獨到的成本優勢。

第（dì）四，采購環節的節約（yuē）。控製采購成本，應科學地設置和壓縮才行。主要方（fāng）法有，加強庫存成本控製（zhì）；化整（zhěng）為零，大批量采購；建立采購成本（běn）分析製度；采（cǎi）用（yòng）招（zhāo）標、詢價、比價、議價、訂價收購、公開市場（chǎng）采購等措施；建立供（gòng）應商選擇製（zhì）度；堵住采購中的“回扣”漏洞等。

第五，通過生產中的節約控製企業最核心（xīn）的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生產率就是節約；建立原材料用量定額標準；建立人工耗用量（liàng）定額標準（zhǔn）；控製生產費用；實施節約獎懲製度等。

第六，營銷（xiāo）方麵的節（jiē）約。營銷費用是一塊可以（yǐ）消減的“肥肉”，要對營銷（xiāo）成本進行預算、分析與決（jué）策，控製不必要的營銷成本支出，讓廣告投入的每一分錢都發揮效益（yì），同（tóng）時要（yào）合理地控（kòng）製營（yíng）銷人（rén）員的各項費用。

第七（qī），管理中的節約。包（bāo）括會議節約和時間（jiān）節約。前者可以通（tōng）過節約會議（yì）成本、會議經費預算、控（kòng）製費用、節約會議時間、變換會議方式把會議節約落實到每個會議中；後者可以通（tōng）過有成效地支配時（shí）間，做該（gāi）做的事和正確地做事，提高工作效率。
第二種方法是通過現（xiàn）場改善來消除（chú）浪費　　

改（gǎi）善永遠比（bǐ）管理更重要。一個管理（lǐ）者不應以處罰員工為（wéi）榮，而應與員工一起來（lái）研究不讓（ràng）員工犯錯誤的方法，同時不給員工提供（gòng）犯錯誤的機會和條件。現場改善的7種工具有：

第一，創（chuàng）造看得見（jiàn）浪費的現場（chǎng），即進行徹底的6S（整理、整頓、清掃、清潔、素養、安（ān）全）。

第二，IE與作業標準化，這是消除浪費的最好工（gōng）具，海爾公司運用此（cǐ）模式管理，成功收購了30多家（jiā）企業。

第三，以目（mù）視管理（lǐ）發現浪費。目視（shì）管理是用圖形、圖表等視覺感應，確（què）定目前狀態，並立即產生判斷（duàn），使問題得到（dào）迅速解決的方法。

第四，以看板管理說明浪費，就是把希望管理的項目，通過各類管理看板顯示出來，使所有人都知道當前管（guǎn）理狀態的管理辦法，能給客戶（hù）信心，在企業內部（bù）營造競爭氛圍來減少浪費。

第五，走動管理。要求管理者（zhě）到工作現場去發現和處理問題，隨時（shí）消除消（xiāo）費。

第六，5問必答，找到問題的關鍵。通常情況（kuàng）下，問（wèn）5次為（wéi）什麽，就能挖掘出解決問題的方法。

第七，運用防（fáng）呆糾錯方法減少浪（làng）費（fèi）。其實越是簡單的事越容易出錯，大部分人是（shì）因為忽視一些事情失誤造（zào）成的（de）錯誤，處罰是沒有用的，要（yào）共同想辦法進行防呆糾錯才行，如酒店中的插卡取電就是（shì）很好的防呆糾錯辦法。
3降（jiàng）低成（chéng）本的5種途徑
1．工廠承包（bāo）

這是中（zhōng）國企（qǐ）業家必走的一條路，能激發員（yuán）工的工作熱情，並能使他們（men）倍（bèi）加珍惜（xī）目前的工作。　　

為便於（yú）研究，中企聯在東莞承包了2個企業，作為工廠承包的（de）試點單位，承包後的車間主任（rèn）一年能有30萬的收入，為此本人專門（mén）去了解，車間主任說，“你說少了（le），是50萬”。傳統企業賺錢的隻有2個部門，銷售（shòu）部和（hé）采購部（bù），但是實行工廠承包後，每個部門都賺錢，人力資源、辦公室通過給各（gè）部門服務賺錢，比如說其它部門要招人（rén），說清工資待遇、條件後可以（yǐ）提供有針對性的（de）服務。而財務部變（biàn）成了金融中心，每個部門都要（yào）設立自己（jǐ）的帳號（hào）。通過分析發現，車間主任變得和（hé）豐田一（yī）樣的聰明，在利益（yì）的（de）驅動下悟到了降低成本的真諦（dì），把丟在地上的錢撿起來，放到自己的口袋裏。這（zhè）樣成本降下來了，利潤自（zì）然高了。

那麽通過（guò）什麽方式和方法來實現工廠承包呢？

主要（yào）有5方麵的（de）內容：

一是供（gòng）應鏈體（tǐ）製，即企（qǐ）業經營責任（rèn）製，下（xià）道工序是上道工序的客戶，這是最核心的思想，把市場機製引申到企業內（nèi）部，層層連接形成“供應鏈追溯鏈”。

二是工（gōng）廠全麵承包，各（gè）部門變成全麵“賺（zuàn）錢”的方式。把每個（gè）員工變成“經（jīng）營體”，形成立（lì）體承包方式。國內海爾就是這樣做（zuò）的。

三是確立單位與個體（tǐ）經濟指標（biāo）。通過產量定額、質量定（dìng）額、消耗定額、成本定額、設備利（lì）用定額、費用總支出（chū）定額來實現可承包、可（kě）追溯。

四是外部（bù）與（yǔ）內（nèi）部的個體交易結算方式。打破“計件工資（zī）體製”實現“員工交叉追溯體製（zhì）”，計件工資會（huì）導致隻注重（chóng）產量而忽視質量，而員工交叉追溯體製下堅（jiān）持基本工資、效益工資、浮動工資相結合的原則，退貨、索賠、投訴的追溯與交易原則，這樣一個（gè）員（yuán）工會懂包括（kuò）上、下道工序的（de）3種技（jì）術，員工與員（yuán）工之間是有約（yuē）束的，不再需要檢驗（yàn）員。

五（wǔ）是承包單位設立“銀行”。每個單位在財務部都設立核算“銀（yín）行”，企業（yè）內部有“交易幣”，在海爾叫“代價（jià）券”，這樣就如同市場經營一樣，人們會非常精明，這要求產（chǎn）品質量必（bì）須過關，加上“債權（quán）與債務”機製（zhì）拉動，各部門執行（háng）年初貸款製度，分期還款，財務部真正成為了企業的“金融中心”。

2．庫存量的壓縮

也就是合適的庫存就是低成本。主要有4種途徑：

一（yī）是實現零庫存，也就是（shì）沒有庫存，各種材料直接進車間，不停（tíng）地（dì）在流水線上走；

二是安全存量，也稱為保險存量或緩衝存量，是為了預防隨機性因素造成的（de）缺貨而設置的保（bǎo）障性庫存。如沃爾（ěr）碼，周期基本控控（kòng）在3天；

三是實行集中大倉庫，做成倉庫超市，統一（yī）管理，如（rú）原料庫、半成品（pǐn）庫、成品（pǐn）庫合並管理，可節省倉位、減少用人（rén）成本等；

四是準時（shí）供（gòng）應，即供（gòng）應商臨界（jiè）管理法。把供（gòng）應商請到企業的（de）倉庫裏（lǐ）來，為你現場供貨。
3．設備保養與優化

即通過精益化（huà）管理來實現低成本。設備維修是個大洞，侵蝕著企業的利潤（rùn），設備常維修是不保養造成的。有的企業專門設（shè）有維修零配（pèi）件庫，配有大量的維修工，其實維修工越多越浪費（fèi），而這都（dōu）是由不正確的理念“我操作（zuò），你維修”造（zào）成的。

企業要建立三級保（bǎo）養，一級保養（yǎng）由操作人員負責，二級保養由班組長負責，三（sān）級保養由設備管理部門負責。維修工就變成了設備管理員或工程師（shī），專門輔（fǔ）導員工（gōng）保養設備。

另外（wài），還要注重（chóng）設備（bèi）的優化。豐田說，設備長著腿會跑。通常設備都是固定的，所有的活（huó）動圍繞著設備轉，而活的設備（bèi）則可以（yǐ）實現（xiàn）零搬運。

4．降低人工成本

即優化（huà）資源就是（shì）低成本。國內企（qǐ）業應從（cóng）勞動（dòng）密集（jí）型向人才資源優化轉變（biàn）。因為競爭越來越大，人員工（gōng）資還（hái）要攀升，要生存，就要注重管理，提高效率，減少人員配備，達（dá）到省人化；需要以最少的人員來應對市場的變化（huà），達到（dào）少人化。
5．質量改進

即高質量就是低成本（běn），質量改進就是第一（yī）次就讓員工做對。在質量成本中包括（kuò）預防成本、鑒定成本、故障成本。預防成本是指對（duì）員（yuán）工培訓所發生的（de）費用，占總成本的20%；鑒（jiàn）定成本是指檢查員、檢（jiǎn）查設備等與檢驗有關的成本，占總成本的30%；故障成本是指返工、重（chóng）新追加大量的成本，占（zhàn）總（zǒng）成本的50%，所以如果企業追加預（yù）防成（chéng）本的話，那麽就會降低鑒定成本和故障成本，從（cóng）而保證員工第一次就做對。

最（zuì）後，給大家介紹三個日本車間的特殊管理技（jì）巧，以供參考。

技巧一：

讓人隻做正確的事情，並且必（bì）須把（bǎ）事情做對。一（yī）旦拉響安全燈（dēng）或者按（àn）下按鈕，生產線就（jiù）必須停止生產，因為（wéi）日本（běn）人講究一定要生產（chǎn）品質合格的產品。日（rì）本人因為人力資源（yuán）投入有限，所以沒有太（tài）多人去檢查、返修、重攻那些不合格的產品（pǐn）。更何況在他們眼裏，檢查、返（fǎn）修本身就是一種浪費。

技巧二（èr）：

為了把正確的事情做對，他們隻找正確的方法（fǎ）。日本人喜歡把工作的每一個步驟、流程搞得非常（cháng）的（de）細，並（bìng）且給每一個人都提（tí）供一套詳細、全麵的工作指導（dǎo）書。換句話說，日本人的人（rén）力（lì）資源管理主要聚焦（jiāo）在工作分析上，那就是針對正確的事情，如何用正確的方法去做（zuò）。日本企業一般都搞終生雇傭製，在不能裁員的情（qíng）況下，也就不能反複大量（liàng）地去招新人。也就是說在知道了正確的事情後，沒有辦法去選正確（què）的人，所以隻能找正確的方法。

技巧三：

為了確保每個人（rén）都掌握正確的（de）做事方法，他們把培訓中（zhōng）心都設立在生產線上。工作中學習，學習後工作，日（rì）本人搞培訓可謂真正（zhèng）的知行合一了。日本（běn）企業一線（xiàn）員工的“定心”在於，能夠遵（zūn）循企業內的基本製度和基本做法，時時達到企業對車間現場管理及其（qí）他工作（zuò）的（de）基本要求，並（bìng）在此基礎上練就熟（shú）能生巧的工作技能（néng），在看似平凡的崗位上做出（chū）不平凡的業（yè）績。